In una piccola azienda, il piano di un lavoro di solito sta in quattro posti. Le date in un foglio di calcolo, gli accordi nella posta, le decisioni in una chat, e il resto nella testa di chi lo segue. Funziona finché quella persona è in ufficio e il cliente non sposta niente.
Poi una data si sposta, e nessuno sa dire subito che cos'altro si sposta con lei.
Questo articolo raccoglie quello che la ricerca ha misurato sulla pianificazione — le stime, l'attenzione, le interruzioni — e lo traduce in sette abitudini che si adottano senza un ufficio progetti. Gli esempi vengono da un caso piccolo e concreto: una fiera da preparare, con tre persone e una ventina di attività.
Anche la stima pessimistica è ottimista
Nel 1994 tre psicologi, Roger Buehler, Dale Griffin e Michael Ross, chiesero a un gruppo di studenti quando avrebbero finito la tesi. Ognuno doveva dare tre risposte: la previsione più realistica, quella nel caso in cui tutto fosse andato bene, e quella nel caso in cui tutto fosse andato male.
In media la previsione realistica era di 33,9 giorni. Ne servirono 55,5. Meno di un terzo degli studenti finì entro la data che aveva indicato.
Il dato che conta, però, è un altro: anche la previsione pessimistica, 48,6 giorni, era più corta del tempo reale. Chi immaginava che tutto andasse storto sbagliava comunque per difetto.
Gli autori la chiamano planning fallacy, l'errore di pianificazione, riprendendo un'idea di Daniel Kahneman e Amos Tversky. Non dipende dall'inesperienza. Quando si stima un lavoro, si immagina come andrà questo lavoro, passo per passo: è la vista dall'interno. Quello che la vista dall'interno non contiene sono gli imprevisti, che per definizione non si immaginano: il fornitore che risponde in ritardo, la bozza che torna con le correzioni, la settimana in cui manca una persona.
La correzione che funziona si chiama vista dall'esterno. Prima di stimare, si guarda quanto sono durati davvero i lavori simili già fatti: non quanto dovevano durare, quanto sono durati. Bent Flyvbjerg, che studia i grandi progetti all'Università di Oxford, ne ha fatto un metodo, la previsione per classe di riferimento. Il principio regge anche su una fiera o su una pratica da chiudere.
C'è una condizione, ed è quella che di solito manca: le date vere devono essere rimaste scritte da qualche parte. Un foglio di calcolo corretto a ogni aggiornamento conserva il piano, non la sua storia.
Un piano scritto restituisce attenzione
Un lavoro aperto occupa la mente anche quando non ci si sta lavorando. Chi segue più commesse insieme lo sa: il preventivo da mandare torna in mente durante la riunione su un altro cliente.
Nel 2011 E. J. Masicampo e Roy Baumeister lo hanno misurato. Un obiettivo non ancora raggiunto produce pensieri che si intromettono nelle altre attività e ne peggiorano il risultato. Poi hanno cercato che cosa li fa cessare, e la risposta è stata inattesa. Non serve raggiungere l'obiettivo: basta fare un piano concreto per raggiungerlo. Scritto il piano, l'interferenza scompare.
È la ragione pratica per scrivere le cose, e non ha niente di burocratico. Un piano scritto è attenzione restituita al lavoro di oggi.
Conta anche dove lo si scrive. Gli appunti di un incontro in un quaderno e la scadenza che ne deriva in un calendario sono due metà dello stesso pensiero, in due posti diversi. Tenere la pagina scritta accanto alle attività che ne nascono evita di ricostruire il filo ogni volta che si riprende in mano il lavoro.
Un'attività ha un verbo, una persona e una data
«Preventivi fornitori» non è un'attività: è un argomento. Un'attività è «Sara chiede tre preventivi per la stampa, entro martedì». Dice che cosa si fa, chi lo fa e quando è finita.
La differenza è stata misurata anche qui. Peter Gollwitzer e Paschal Sheeran hanno raccolto 94 verifiche sperimentali delle intenzioni di attuazione, cioè dei piani che stabiliscono quando, dove e come si farà una cosa, e le hanno confrontate con la semplice intenzione di farla. L'effetto sul raggiungimento degli obiettivi vale 0,65 deviazioni standard, l'unità con cui la statistica misura la distanza fra due gruppi: in psicologia è una differenza che si classifica fra media e grande.
Per un piccolo gruppo la traduzione è semplice. Ogni attività ha un verbo, una persona e una data. Se una delle tre manca, l'attività non è ancora pronta per entrare nel piano.
Poi c'è quello che un'attività aspetta. «Ordinare i gadget» non può partire finché non sono arrivati i preventivi. Scriverlo accanto all'attività è il modo più semplice per sapere, quando una data si sposta, che cos'altro si sposta con lei. Lo stesso vale per i traguardi: i due o tre momenti che, se slittano, fanno slittare tutto il resto.
Un posto solo, perché le informazioni si perdono nei passaggi
L'indagine Anatomy of Work di Asana, condotta nel 2023 su 9.615 lavoratori d'ufficio in sei paesi, stima che il 58% della giornata vada nel lavoro che serve a coordinare il lavoro: cercare informazioni, chiedere a che punto è una cosa, passare da un'applicazione all'altra. Gli intervistati ne usano in media 8,8. Fra chi ne usa da sei a quindici, il 15% dichiara di perdere messaggi e azioni; oltre le sedici, il 25%.
Il numero va letto con la cautela dovuta. È un'indagine basata su quello che gli intervistati dichiarano, commissionata da un'azienda che vende software per organizzare il lavoro. Conta la direzione più della cifra esatta: ogni passaggio fra uno strumento e l'altro è un punto in cui un'informazione può restare indietro.
Nessuno strumento elimina la posta o il telefono. Quello che si può decidere è che il piano abbia un posto solo, e che quanto si concorda altrove entri lì in giornata.
Le interruzioni restano. Conta quanto costa riprendere
Gloria Mark, all'Università della California a Irvine, studia da vent'anni come si lavora davanti a uno schermo. Nel 2004 l'attenzione restava su uno schermo in media due minuti e mezzo prima di passare ad altro; nelle misure degli ultimi anni, 47 secondi.
In un esperimento del 2008 con 48 partecipanti, il suo gruppo ha trovato un risultato controintuitivo. Chi viene interrotto finisce il lavoro più in fretta, e con la stessa qualità. Ma lo paga con più stress, più frustrazione, più pressione e più fatica.
Per chi lavora con i clienti, le interruzioni fanno parte del lavoro: la telefonata, la richiesta urgente, il fornitore che richiama. L'obiettivo realistico è un altro: fare in modo che riprendere costi poco. Chi torna a un lavoro deve trovare scritto dove si era rimasti, che cosa si era deciso e con chi.
Per questo conviene tenere traccia delle persone, oltre che delle attività. Lo studio grafico che segue tre lavori, il fornitore che ne ha due in corso: sapere che cosa ci si è detti e che cosa resta in sospeso con ciascuno evita la telefonata che comincia con «dove eravamo rimasti?».
Il calendario mostra gli ingorghi
Un elenco di attività ordinato per data sembra sempre gestibile: una riga dopo l'altra. Lo stesso elenco su un calendario mostra un'altra cosa, cioè che tre consegne cadono nella stessa settimana, e che in quella settimana c'è anche un incontro con il cliente.
Per vederlo serve lo stesso piano guardato in un altro modo. La bacheca dice a che punto è ogni cosa, il calendario mostra gli ingorghi, la linea del tempo le durate e le dipendenze. Sono tre viste dello stesso elenco: se fossero tre elenchi, andrebbero tenuti allineati a mano, e prima o poi divergerebbero.
Le scadenze, poi, devono arrivare dove si guarda già. Per molti professionisti è il calendario del telefono: un promemoria che suona lì vale più di una notifica in un'applicazione aperta una volta la settimana.
Dove stanno i dati del piano
Un piano contiene più di quanto sembri: i nomi dei clienti, i prezzi concordati, i recapiti dei fornitori, a volte i dettagli di una pratica. Se il piano vive su un servizio online, quel servizio tratta dati personali per conto di chi lo usa. Il GDPR, all'articolo 28, chiede di scegliere fornitori che offrano garanzie sufficienti e di regolare il rapporto con un contratto.
È una decisione da prendere sapendo di prenderla. Per molte piccole realtà esiste anche una strada più corta: uno strumento che tiene i dati sul computer di chi lo usa, e per lavorare in due una cartella condivisa che l'azienda usa già, in Dropbox, OneDrive o Google Drive. I file del piano stanno dove stanno già gli altri documenti dello studio, e l'elenco dei fornitori resta quello di prima.
Cosa fare, in ordine
- Scrivere l'obiettivo in una riga, con la data di consegna. Se non sta in una riga, i progetti sono due.
- Prima di stimare, cercare il lavoro simile più recente e guardare quanto è durato davvero. La stima parte da lì, non da come dovrebbe andare questa volta.
- Spezzare il lavoro in attività con un verbo, una persona e una data. Un'attività senza persona non è di nessuno; senza data, non ha fretta.
- Segnare che cosa aspetta che cosa, e i traguardi: i due o tre momenti da cui dipende tutto il resto.
- Tenere appunti e decisioni accanto alle attività che ne derivano, nello stesso progetto.
- Rivedere il piano una volta la settimana, nello stesso giorno e alla stessa ora. È un'intenzione di attuazione applicata al piano stesso: senza un quando, la revisione salta alla prima settimana piena.
- A lavoro finito, conservare il piano con le date vere. È la stima del prossimo lavoro simile, e l'unica che viene dai fatti.
Perché ne scriviamo
Queste abitudini sono il motivo per cui abbiamo costruito Plan Scope, un'applicazione gratuita e open source per organizzare progetti, eventi e commesse. Tiene insieme le pagine scritte e le attività con le loro date, e bacheca, calendario e linea del tempo sono tre viste della stessa lista. Le scadenze escono come calendario con il promemoria dentro il file, quindi suonano sul telefono anche ad app chiusa. Si lavora in due attraverso una cartella condivisa, e si importano una bacheca Trello o un export Notion.
L'applicazione gira nel browser, e i dati restano sul computer di chi la usa. Il rovescio è dichiarato nella sua scheda: senza un server la copia è una sola, per questo l'esportazione è una funzione principale e non una voce di menu.
È lo stesso modo di costruire che applichiamo ai progetti su misura, su un caso piccolo: elaborazione sulla macchina di chi usa il software, dati che restano dove sono già. Se il vostro modo di lavorare chiede qualcosa che l'app non fa, si parte da lì.
Fonti
- Buehler, Griffin e Ross (1994), Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times — Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. Lo studio sulle tesi e sulle tre stime.
- Flyvbjerg (2006), From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right — Project Management Journal, 37(3). La vista dall'esterno come metodo di stima.
- Masicampo e Baumeister (2011), Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals — Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667-683.
- Gollwitzer e Sheeran (2006), Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology, 38. Le 94 verifiche e l'effetto di 0,65.
- Asana, Anatomy of Work Global Index 2023 — comunicato con i dati dell'indagine: 9.615 intervistati, sei paesi.
- Mark, Gudith e Klocke (2008), The cost of interrupted work: more speed and stress — atti della conferenza CHI 2008. L'esperimento con 48 partecipanti.
- Università della California, Can't pay attention? You're not alone (2023) — intervista a Gloria Mark: due minuti e mezzo nel 2004, 47 secondi oggi.
- Regolamento (UE) 2016/679, GDPR — articolo 28, sul responsabile del trattamento.
Questo articolo ha finalità informative. Le indicazioni sul trattamento dei dati non costituiscono parere legale: per un caso specifico è opportuno rivolgersi a un professionista qualificato.